Uma conversa com meu pai sobre a história da Apetit me fez revisitar o que significa suceder uma empresa familiar: preservar o que sustenta o negócio, transformar o que precisa evoluir e construir legitimidade para conduzir uma nova fase.
“Não vendam. Eu estou estudando para suceder vocês.”
Eu disse essa frase aos meus pais muitos anos atrás, quando surgiu a possibilidade de venda da Apetit. Na época, a minha certeza sobre querer continuar aquela história era muito maior do que a compreensão que eu tinha sobre tudo o que aquela decisão significaria.
Recentemente, sentei com meu pai, Decarlos Manfrin, para registrar parte da trajetória da empresa. Enquanto ele falava sobre sua infância, a Engenharia Civil, o pequeno bar que antecedeu a Apetit, as primeiras marmitas e as 13 refeições que marcaram nosso início em 1989, fui percebendo que aquela conversa não era apenas sobre o passado. Era também sobre sucessão.
Aos 39 anos, depois de ter vivido esse processo por dentro durante boa parte da minha trajetória profissional, algumas coisas ficaram mais claras para mim. Uma sucessão não começa quando alguém assume um cargo. Ela começa muito antes, na maneira como uma geração compartilha conhecimento, prepara a empresa, constrói confiança e, em determinado momento, aceita abrir espaço.
A sucessão começa muito antes da troca de comando
Quando olhamos para uma empresa depois de quase quatro décadas, é fácil imaginar que existia um grande plano desde o começo. Na nossa história, não foi assim.
Meus pais foram aprendendo enquanto faziam. Meu pai havia construído sua carreira na Engenharia Civil. Minha mãe trabalhava em um banco. A alimentação entrou na vida deles a partir de uma oportunidade e, aos poucos, aquilo que poderia ter sido algo pontual foi se transformando em um negócio.
A empresa cresceu, mudou seu modelo de atuação e passou a operar cada vez mais distante fisicamente de seus fundadores. Nesse movimento, algo se tornou fundamental: transformar aquilo que meus pais sabiam fazer em conhecimento que outras pessoas também pudessem executar com consistência.
Processos, protocolos, sistemas e estruturas de qualidade começaram a ganhar cada vez mais espaço.
Hoje consigo olhar para aquela fase e perceber algo que, provavelmente, ninguém chamava de sucessão naquele momento: meus pais estavam começando a construir uma empresa menos dependente da presença deles.
Durante nossa conversa, meu pai fez uma observação que me chamou atenção. Ele lembrou que nosso processo sucessório não foi conduzido por uma consultoria externa nem nasceu de um plano formal previamente estruturado. Foi acontecendo de maneira natural, à medida que conhecimento e responsabilidades eram compartilhados.
“Acredito que nós fomos da maneira mais difícil, que é na prática. Você vai ver isso, vai aprender aquilo, vai se inteirar, vai entender como funciona.”
Decarlos Manfrin
Ao ouvi-lo, percebi o quanto essa maneira de aprender marcou minha trajetória. Minha formação me ajudava a compreender processos e sistemas que a empresa já vinha construindo, mas havia uma parte do conhecimento que só poderia nascer da convivência com o negócio, das perguntas, das decisões e da responsabilidade assumida aos poucos.
Meu pai lembrou, inclusive, dos processos implantados ao longo dos anos, como aqueles relacionados à ISO 9000, que ajudaram a mostrar na prática o valor de transformar conhecimento em método e estrutura.
Talvez não existisse, naquele momento, aquilo que hoje conhecemos como um plano sucessório formal. Mas havia algo fundamental acontecendo: conhecimento estava sendo transferido, minhas responsabilidades aumentavam e eu começava a compreender não apenas como a empresa funcionava, mas por que muitas daquelas estruturas haviam sido construídas daquela maneira.
Antes de preparar alguém para assumir, é preciso também preparar a própria organização para continuar.
O momento em que a continuidade também se tornou uma escolha minha
Quando lembro daquela frase, “não vendam”, percebo que havia nela uma convicção muito maior do que a compreensão que eu tinha sobre tudo o que viria depois.
Eu sabia que queria continuar aquela história. Ainda não sabia completamente o que significaria assumir uma empresa que carregava o trabalho, as escolhas e uma parte enorme da vida dos meus pais.
Ao longo do processo, fui entendendo que uma sucessão não se sustenta apenas porque existe uma empresa a ser continuada ou porque uma família deseja vê-la atravessar gerações.
Em nossa conversa, meu pai resumiu isso de uma maneira muito simples: o sucessor precisa “comprar a ideia”. Precisa realmente querer estar ali.
Esse desejo, porém, não substitui a preparação. Na minha experiência, acontece justamente o contrário. Quanto maior a responsabilidade que alguém escolhe assumir, maior precisa ser sua disposição para conhecer profundamente aquilo que está recebendo.
Talvez por isso o estudo tenha ocupado um espaço tão importante na minha trajetória. Quanto mais responsabilidades eu assumia, mais percebia o tamanho daquilo que ainda precisava aprender.
Em uma empresa familiar, o sobrenome pode abrir uma porta. Mas ele não é capaz de substituir competência, preparo ou comprometimento. A legitimidade de quem chega à gestão precisa ser construída ao longo do caminho.
Continuar não significa fazer tudo como sempre foi feito
Existe outro aprendizado que ficou mais claro para mim com o passar dos anos: respeitar a história de uma empresa familiar não significa reproduzi-la.
Meu pai trouxe para a Apetit muito da maneira de pensar de um engenheiro. Processos, organização, sistematização e busca por estruturas mais consistentes tiveram uma influência enorme sobre a forma como a empresa cresceu.
Minha mãe também deixou sua marca na maneira de perceber as pessoas, as relações e as oportunidades que surgiam pelo caminho.
Quando comecei a assumir responsabilidades maiores, encontrei uma empresa que já tinha uma base muito consistente, mas que também precisava responder a desafios que não existiam quando meus pais começaram.
Minha própria trajetória profissional foi sendo construída em paralelo a esse novo momento. Sou engenheira de Produção, fiz mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas, especialização em Sustentabilidade e MBA em Controladoria, Auditoria e Finanças. Ao longo dos anos, passei por diferentes áreas e projetos, da inovação e do marketing ao desenvolvimento corporativo e à implantação industrial.
Essa combinação entre formação e prática foi ampliando a maneira como eu enxergava o negócio e, principalmente, aquilo que ainda precisávamos construir.
Quanto mais eu conhecia a empresa por diferentes perspectivas, mais entendia que processos, números, tecnologia, pessoas e estratégia não poderiam ser tratados como assuntos separados. Eles faziam parte de uma mesma organização e precisavam evoluir de forma conectada.
Foi assim que participei, ao longo dos anos, de movimentos de profissionalização da gestão, incorporação de tecnologia e dados às decisões, desenvolvimento de novas lideranças, implantação de estruturas e fortalecimento da governança.
Nem tudo aconteceu de uma vez. Nem todas as decisões foram simples. E houve muito aprendizado no caminho.
Com o tempo, entendi que inovar em uma empresa familiar não significa mudar para provar que a nova geração sabe fazer melhor. Significa compreender por que determinadas escolhas trouxeram a empresa até aqui, reconhecer aquilo que continua fazendo sentido e ter repertório suficiente para perceber quando algo precisa evoluir.
Talvez por isso hoje eu não enxergue continuidade e transformação como movimentos opostos. Em muitos momentos, é justamente a capacidade de mudar que permite preservar aquilo que realmente importa.
A segunda geração recebe uma base. Não recebe um manual de instruções.
Governança também é aprender a organizar relações
Empresas familiares carregam uma complexidade muito própria porque relações profissionais e familiares coexistem o tempo todo.
O fundador continua sendo pai. A sucessora continua sendo filha. Uma conversa sobre estratégia pode acontecer entre pessoas que compartilham uma história muito anterior à própria empresa.
Essa proximidade pode ser uma grande força, mas também exige clareza.
Ao longo do tempo, fui entendendo que a governança não existe para tornar uma empresa familiar menos humana. Ela ajuda justamente a organizar aquilo que o afeto, sozinho, não consegue organizar.
Definir responsabilidades, estabelecer espaços de decisão, desenvolver critérios de gestão e criar estruturas menos dependentes das relações pessoais ajuda a proteger tanto a empresa quanto a própria família.
Quanto maior uma organização se torna, mais importante é que as pessoas saibam qual papel estão ocupando em cada momento.
Hoje vejo a governança como parte natural do amadurecimento de uma empresa familiar e também como uma das condições para que a sucessão deixe de depender exclusivamente da relação entre fundador e sucessor e passe a fazer parte da estrutura da organização.
Para alguém assumir, outra pessoa precisa realmente abrir espaço
Existe uma dimensão da sucessão sobre a qual penso bastante e que nem sempre recebe a mesma atenção: a capacidade de quem construiu a empresa permitir que a próxima geração realmente a conduza.
Preparar alguém, compartilhar conhecimento e acompanhar os primeiros passos são partes fundamentais desse processo. Mas chega um momento em que toda essa preparação precisa se transformar em confiança e, principalmente, em espaço.
A nova geração precisa poder tomar decisões, experimentar caminhos, cometer erros, corrigir rotas e construir sua própria forma de liderar.
Hoje percebo que meus pais me deram algo que talvez tenha sido tão importante quanto tudo o que me ensinaram sobre a empresa: a possibilidade de fazer diferente deles.
Isso não significa desconsiderar sua experiência. Significa reconhecer que uma sucessão só se completa quando a nova geração deixa de ser apenas preparada para liderar e passa, de fato, a ter espaço para fazê-lo.
Isso exige maturidade dos dois lados. De quem chega, porque assumir autonomia significa também assumir as consequências das próprias decisões. E de quem construiu, porque abrir espaço significa aceitar que algumas escolhas serão diferentes daquelas que o fundador faria.
Sempre admirei a capacidade dos meus pais de compreender esse movimento. Depois de dedicarem uma parte enorme da vida à construção da Apetit, aceitaram que a empresa entraria em uma nova fase e que essa fase não poderia ser conduzida exatamente da mesma maneira.
Não existe sucessão verdadeira quando a responsabilidade muda de nome, mas todas as decisões continuam concentradas na geração anterior.
O que uma geração realmente entrega à próxima?
Em outro momento da nossa conversa, meu pai voltou a falar sobre as pessoas que fizeram parte da construção da Apetit. Falou sobre profissionais que participaram dos primeiros anos da empresa e permaneceram próximos durante muito tempo.
Isso me fez pensar que uma organização não é transmitida de uma geração para outra apenas por meio de patrimônio, participação societária, estruturas ou processos.
Existe também uma maneira de tomar decisões, de se relacionar com as pessoas, de tratar clientes, de enfrentar momentos difíceis e de compreender a responsabilidade que existe por trás de um negócio.
Tudo isso vai sendo construído ao longo do tempo.
A próxima geração precisa conhecer essa história não para ficar presa a ela, mas para conseguir decidir de maneira consciente o que deve permanecer e o que precisa ser transformado.
Talvez seja por isso que registrar essas conversas tenha se tornado tão importante para mim.
Não quero olhar para o passado por nostalgia. Quero entendê-lo suficientemente bem para que as decisões sobre o futuro não sejam desconectadas daquilo que nos trouxe até aqui.
Conhecer a história não significa viver olhando para trás. Para mim, significa ter mais referências para decidir para onde seguir.
Sucessão é preparar a empresa para continuar evoluindo
Ao final da nossa conversa, meu pai falou sobre longevidade e sobre a satisfação de ver uma empresa atravessar tantos ciclos diferentes.
Esse pensamento ficou comigo.
Hoje, não acredito que uma sucessão possa ser considerada bem-sucedida simplesmente porque uma filha assumiu o lugar dos pais.
Ela começa a fazer sentido quando a empresa continua evoluindo, desenvolve novas lideranças, fortalece suas estruturas e se torna progressivamente menos dependente de pessoas específicas para existir.
Quando penso no que recebi dos meus pais, penso menos em algo pronto e mais em uma base sobre a qual tive a oportunidade e a responsabilidade de continuar construindo.
Talvez seja justamente isso que uma geração possa oferecer à seguinte: não um roteiro que precise ser repetido, mas condições suficientemente sólidas para que novos caminhos possam ser construídos.
Aos 39 anos, ainda me vejo muito mais no meio dessa construção do que olhando para ela como algo concluído. Há decisões que ainda preciso tomar, conhecimentos que quero aprofundar, estruturas que precisamos fortalecer e transformações que certamente ainda virão.
Talvez por isso registrar essa conversa com meu pai tenha sido tão importante.
Hoje consigo olhar para a história que recebi com gratidão, mas também com a consciência de que a minha responsabilidade não é apenas preservá-la. É continuar construindo algo que faça sentido para o tempo em que estamos vivendo e que, no futuro, também possa seguir sem depender de mim.
Hoje entendo que sucessão tem muito menos a ver com substituir uma pessoa por outra e muito mais com criar as condições para uma transição verdadeira. Preparar quem chega, permitir que quem construiu encontre uma nova posição nesse processo e fortalecer a própria organização para que ela continue avançando.
Porque uma empresa familiar não atravessa o tempo mantendo tudo exatamente como sempre foi, ela atravessa o tempo quando consegue reconhecer aquilo que não pode perder e, ao mesmo tempo, tem coragem para transformar tudo o que precisa evoluir.