Reflexões sobre governança, patrimônio e longevidade das famílias empresárias
Há algo particularmente simbólico em participar de um encontro sobre longevidade empresarial em um espaço que pertenceu à família Matarazzo. Ao chegar ao evento, realizado pela Amcham-Brasil, minha curiosidade naturalmente se voltou à história de um dos maiores conglomerados industriais que o Brasil já conheceu. Construído a partir da trajetória empreendedora de Francesco Matarazzo, o grupo chegou a reunir atividades em diferentes setores, empregou milhares de pessoas e exerceu enorme influência sobre o desenvolvimento industrial brasileiro.
Entretanto, ao longo das gerações, aquele império enfrentou dificuldades financeiras, transformações competitivas, endividamento e um processo de desarticulação que culminou no desaparecimento de grande parte de suas atividades industriais.
A história merece uma análise cuidadosa, porque seria simplista atribuir seu desfecho a uma única geração ou decisão. O que ela oferece é uma oportunidade de reflexão sobre a complexidade de preservar negócios, patrimônios e relações familiares diante das transformações econômicas e sociais.
Foi com essa inquietação que acompanhei o Encontro da Família Empresária da Amcham pelo segundo ano consecutivo, ouvindo representantes de organizações que atravessaram gerações e especialistas dedicados a compreender os desafios da continuidade empresarial. A parte mais legal é que estava ao lado de minha mãe, Marcia, ao longo dos aprendizados e reflexões.
Desta vez, porém, algumas reflexões encontraram correspondência direta com situações que vivi ao longo da minha trajetória como sucessora. Talvez por isso determinadas falas tenham provocado mais do que aprendizado. Trouxeram lembranças, questionamentos e uma compreensão renovada sobre as responsabilidades que assumimos quando recebemos a missão de conduzir um negócio construído por outras pessoas.
A continuidade começa muito antes da sucessão
Gabriela Baumgart, do Grupo Baumgart, iniciou sua participação com duas perguntas que considero essenciais: por que, como acionistas e investidores, continuamos acreditando no nosso negócio? E a empresa sobreviveria à nossa ausência amanhã?
As perguntas são mais profundas do que parecem.
A primeira demanda uma avaliação permanente da competitividade, da capacidade de gerar resultados e da relevância do negócio diante das transformações do mercado. A segunda exige compreender quanto do conhecimento, das decisões e dos relacionamentos está incorporado à organização e quanto permanece concentrado nas pessoas que a conduzem.
Empresas familiares frequentemente nascem da capacidade extraordinária de realização de seus fundadores. São pessoas que identificam oportunidades, assumem riscos, mobilizam recursos e desenvolvem relações de confiança que sustentam o crescimento. Com o passar do tempo, entretanto, a continuidade exige que parte dessas competências seja transformada em capacidades institucionais.
Minha experiência me ensinou que essa transformação também exige uma mudança na forma de exercer a liderança.
Quando assumi a posição de CEO da empresa fundada por minha família, em novembro de 2021, já havia percorrido diferentes áreas da organização. Conhecia suas operações, suas pessoas e boa parte dos desafios que precisávamos enfrentar. Ainda assim, assumir a responsabilidade integral pelo negócio trouxe uma dimensão de complexidade que nenhuma experiência anterior poderia reproduzir completamente.
A transição ocorreu em um momento de dificuldades financeiras e organizacionais, e os primeiros meses exigiram decisões difíceis, revisão de prioridades e mobilização das equipes. Em março de 2022, enfrentamos um momento particularmente crítico de caixa, que colocou à prova nossa capacidade de preservar a continuidade operacional.
Naquele período, compreendi de maneira muito concreta que a legitimidade de um sucessor precisa ser construída continuamente, pela qualidade das decisões, pela responsabilidade sobre suas consequências e pela capacidade de mobilizar pessoas em torno de um caminho possível.
Também percebi a importância de fortalecer os mecanismos institucionais de decisão. Em momentos de pressão, critérios claros, informações confiáveis e responsabilidades bem distribuídas representam condições fundamentais para a continuidade.
A dimensão desse desafio aparece nos dados.
Um estudo da McKinsey, realizado em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), analisou 270 empresas familiares globalmente, incluindo 65 brasileiras. No recorte nacional, apenas 11% das organizações pesquisadas apresentavam iniciativas estruturadas de sucessão, diante de 64% na referência global.
O mesmo levantamento identificou que somente 34% das empresas brasileiras participantes consideravam seus conselhos independentes e eficazes, comparativamente a 74% na amostra global.
Esses números revelam oportunidades importantes de amadurecimento da governança, especialmente em um país cuja atividade econômica possui forte presença de negócios familiares.
O planejamento sucessório precisa contemplar competências, responsabilidades, critérios de escolha, mecanismos decisórios e condições para que a organização continue evoluindo durante as transições.
Afinal, uma sucessão bem planejada representa também a capacidade de preservar a autonomia da empresa diante da mudança de seus dirigentes.
Empresas familiares também são profissionais
Uma das discussões mais recorrentes durante o encontro envolveu o questionamento da expressão “profissionalizar a empresa familiar”.
Confesso que compartilho dessa inquietação.
Por que ainda associamos a presença de familiares na gestão a uma suposta ausência de profissionalismo?
O vínculo familiar, isoladamente, pouco informa sobre a competência de um executivo. Existem profissionais extraordinariamente preparados que pertencem às famílias controladoras, assim como existem gestores externos que apresentam limitações técnicas, comportamentais ou estratégicas.
A qualidade da administração deve ser observada por seus resultados, pela consistência das decisões, pela capacidade de desenvolver pessoas, pela disciplina dos processos e pelo compromisso com os princípios de governança.
Existe uma diferença relevante entre profissionalismo, institucionalização da gestão e contratação de executivos externos.
Uma organização pode manter familiares em posições executivas e apresentar estruturas sofisticadas de gestão, avaliação de desempenho, controles internos e governança. Também pode contratar profissionais de mercado e preservar decisões excessivamente centralizadas ou pouco transparentes.
O amadurecimento institucional exige critérios objetivos de competência, mecanismos de responsabilização e clareza na distribuição de autoridade.
Ao longo da minha trajetória, ocupei posições em diferentes áreas, incluindo funções relacionadas à qualidade, pessoas, estratégia e desenvolvimento comercial. Essa circulação me permitiu compreender que a formação de um sucessor exige repertório, exposição a problemas reais e disposição para ser avaliado pelos mesmos critérios aplicados aos demais profissionais.
A experiência também me mostrou que a governança ganha consistência quando as decisões deixam de depender exclusivamente das relações pessoais e passam a ser sustentadas por informações, responsabilidades e processos definidos.
A pesquisa global de 2025 da PwC, que ouviu 1.325 proprietários e líderes de empresas familiares em mais de 60 territórios, reforça a importância de combinar características historicamente associadas a esses negócios, como propósito e visão de longo prazo, com capacidade de adaptação e estruturas de governança.
O desafio, portanto, envolve desenvolver organizações capazes de preservar suas vantagens familiares e, simultaneamente, incorporar as competências necessárias para competir em mercados cada vez mais complexos.
Vejo que existe aí uma oportunidade real de quebrar paradigmas a partir da linguística. As palavras que escolhemos influenciam a forma como interpretamos as organizações. Talvez seja hora de falarmos mais sobre institucionalização, desenvolvimento de competências e maturidade da gestão, reconhecendo que o profissionalismo se manifesta na prática, independentemente do sobrenome de quem ocupa a cadeira.
A preparação para ser acionista
Durante o painel sobre o DNA das famílias empresárias, Marco Billi, da Eurofarma, trouxe uma distinção que considero fundamental: a preparação para exercer o papel de acionista exige competências diferentes daquelas necessárias para atuar como executivo ou assumir a condição de herdeiro.
Essa reflexão merece ganhar espaço nas discussões sobre sucessão.
Ao longo das gerações, as famílias frequentemente concentram esforços na identificação de quem poderá ocupar a presidência, assumir diretorias ou conduzir determinadas áreas da empresa. Entretanto, a propriedade também exige preparo.
Ser acionista envolve compreender demonstrações financeiras, avaliar riscos, acompanhar a geração de valor, participar das decisões societárias que lhe competem e desenvolver uma visão de longo prazo sobre o patrimônio compartilhado.
Também exige maturidade para administrar expectativas distintas.
Em uma mesma família, podem existir acionistas que dependem financeiramente da distribuição de dividendos, outros que defendem maior reinvestimento e integrantes que desejam desenvolver suas próprias trajetórias profissionais, mantendo apenas o vínculo societário.
À medida que as gerações avançam, essas diferenças tendem a se multiplicar.
A Deloitte, em sua pesquisa global sobre a próxima geração de empresas familiares, identificou que 68% dos respondentes globais esperavam a transferência da propriedade dentro da família. No recorte brasileiro, esse percentual foi de 48%. Entre os participantes brasileiros, 61% afirmaram que trocariam o controle familiar pelo sucesso financeiro de longo prazo.
Os resultados evidenciam que a continuidade da propriedade familiar pode assumir significados diferentes para cada geração.
Formar bons acionistas significa desenvolver pessoas capazes de compreender essas escolhas, avaliar suas consequências e exercer a propriedade com responsabilidade.
A família empresária precisa preparar seus integrantes para diferentes possibilidades de contribuição. Alguns serão executivos, outros conselheiros, outros acionistas sem atuação operacional. Todos poderão influenciar, em diferentes graus, a continuidade do patrimônio.
Essa é uma das reflexões que ficarão comigo por um bom tempo após esse encontro.
Em minha própria experiência, percebo como a intensidade da rotina executiva pode fazer com que dediquemos mais atenção à formação de gestores do que à preparação para o exercício da propriedade. São responsabilidades diferentes, que precisam encontrar espaço na agenda de desenvolvimento das famílias empresárias.
O valor de quem pensa diferente
Outra contribuição que merece destaque veio de Daniela Lupo, representante da quarta geração da Lupo, ao defender a importância de trazer para perto o “do contra”.
A expressão é simples e carrega uma compreensão profunda sobre a qualidade das decisões coletivas.
Em organizações familiares, as relações de afeto, as hierarquias construídas ao longo dos anos e o respeito às gerações anteriores podem dificultar a manifestação de opiniões divergentes.
O contraditório, quando exercido com responsabilidade, amplia perspectivas, revela riscos, questiona premissas e contribui para decisões mais consistentes.
A governança encontra parte de sua legitimidade justamente na capacidade de criar ambientes em que diferentes argumentos possam ser apresentados, analisados e considerados.
Essa disposição exige maturidade de todos os envolvidos. Quem lidera precisa desenvolver capacidade de escuta e mediação. Quem diverge precisa apresentar argumentos, respeitar as pessoas e compreender a responsabilidade coletiva pelas decisões.
A concordância permanente pode produzir uma sensação confortável de harmonia, mas também pode esconder riscos importantes.
Um conselho de administração, por exemplo, agrega valor quando reúne competências complementares e permite que seus integrantes exerçam independência de julgamento. A diversidade de experiências amplia o repertório disponível para enfrentar decisões complexas.
Essa reflexão me remete a uma mudança que vivi durante a transição de liderança. Ao assumir a gestão, procurei ampliar a participação das equipes nas decisões, estabelecendo uma dinâmica diferente daquela à qual muitas pessoas estavam habituadas.
A mudança trouxe questionamentos. Foi necessário desenvolver novas referências sobre autonomia, responsabilidade e prestação de contas. Aprendi que abrir espaço para diferentes perspectivas exige, ao mesmo tempo, clareza sobre quem decide, como decide e quais resultados são esperados.
O contraditório representa, assim, uma competência que precisa ser desenvolvida e preservada.
Famílias capazes de discordar com respeito ampliam suas condições de decidir coletivamente e de atravessar gerações mantendo relações de confiança.
Quando valores se transformam em hábitos
Lizete Ribeiro, CEO do Grupo Tauá, apresentou uma reflexão que considero particularmente aplicável à gestão de pessoas: uma cultura de cuidado precisa ser traduzida em processos e, quando esses processos se tornam hábitos, a cultura se fortalece.
Existe uma relação importante entre essas etapas.
Muitas organizações possuem declarações consistentes de missão, visão e valores. Entretanto, a força de uma cultura se manifesta principalmente nos comportamentos cotidianos, nas decisões que são legitimadas e nas práticas que se repetem ao longo do tempo.
Uma empresa que valoriza o cuidado com as pessoas precisa traduzir esse princípio em seus processos de contratação, integração, desenvolvimento, reconhecimento, segurança e liderança.
Quando essas práticas são incorporadas à rotina, passam a constituir referências compartilhadas pela organização.
A repetição desenvolve hábitos. A coerência entre esses hábitos fortalece a cultura.
Essa compreensão ganha relevância especial nas empresas familiares, porque os valores originalmente associados aos fundadores precisam alcançar profissionais, unidades e gerações que muitas vezes não tiveram contato direto com aqueles que iniciaram o negócio.
Essa é uma preocupação presente na minha rotina de gestão. Quando uma empresa cresce e passa a operar em diferentes localidades, torna-se necessário desenvolver mecanismos que permitam preservar padrões de comportamento, qualidade e relacionamento, mesmo onde a presença da família fundadora é distante.
Ao longo dos últimos anos, participamos da estruturação de indicadores, programas de desenvolvimento, rotinas de acompanhamento e instrumentos de gestão que ajudam a traduzir expectativas em práticas observáveis. Aprendi que preservar uma cultura exige disciplina e capacidade de acompanhar o que acontece no cotidiano, especialmente nos ambientes mais distantes da direção.
Durante outra apresentação, conduzida pela WePeople, uma observação complementou essa perspectiva: a família influencia a cultura pelo exemplo, pela comunicação verbal e não verbal e pelas regras que legitima.
Esse último elemento merece atenção.
Uma organização pode declarar a meritocracia como valor, mas comprometer sua credibilidade quando estabelece exceções recorrentes para determinados integrantes da família. Pode defender transparência e, simultaneamente, manter decisões relevantes concentradas em ambientes informais.
A cultura é influenciada pelos comportamentos que a liderança pratica, reconhece e tolera.
Por isso, considero que a governança também exerce uma função cultural. Ela estabelece mecanismos para que os valores declarados encontrem coerência nas decisões e nos processos organizacionais.
Preservar a essência de uma empresa exige compreender quais princípios precisam atravessar gerações e quais práticas devem evoluir para que esses princípios continuem relevantes.
Patrimônio, risco e responsabilidade entre gerações
Claudia Penido, do Citi, trouxe ao encontro a perspectiva da alocação de capital e da preservação patrimonial, destacando questões que precisam fazer parte da agenda das famílias empresárias.
É tempo de crescer? Preservar recursos? Diversificar investimentos? Como avaliar o apetite ao risco? Qual nível de alavancagem a organização consegue suportar?
Essas decisões ganham complexidade quando o patrimônio familiar está concentrado no mesmo negócio responsável pela geração de renda e pela sustentação das expectativas de diferentes gerações.
Concentração excessiva e alavancagem elevada podem ampliar vulnerabilidades, especialmente diante de mudanças econômicas, restrições de crédito e necessidades inesperadas de liquidez.
A diversificação exige critérios, disciplina financeira e capacidade de avaliar os riscos efetivamente assumidos. Ter participação em diferentes atividades econômicas, por si só, não assegura uma exposição patrimonial equilibrada.
A apresentação também abordou a grande transferência internacional de riqueza entre gerações e os riscos associados à ausência de planejamento sucessório.
Entre as recomendações apresentadas, quatro merecem destaque: diversificar globalmente, adotar uma gestão de investimentos compatível com os objetivos e riscos, estruturar o patrimônio em períodos de estabilidade e investir na educação das próximas gerações.
A expressão “estruturar em tempos de paz” resume uma responsabilidade fundamental.
Decisões sobre sucessão, liquidez, distribuição de resultados e organização patrimonial exigem tempo, informação e diálogo. Quando essas discussões são adiadas até o surgimento de uma crise, as alternativas podem se tornar mais restritas e os conflitos mais difíceis de administrar.
Recordo-me de como, durante nosso processo de recuperação empresarial, decisões sobre caixa, custos, compromissos financeiros e continuidade operacional passaram a exigir um nível de disciplina ainda maior. A urgência daquele momento reforçou em mim a importância de desenvolver estruturas que permitam identificar riscos antecipadamente e tomar decisões sustentadas por informações confiáveis.
A paz também precisa ser construída
Uma das apresentações que mais me emocionaram foi conduzida por Ricardo Nishimura, da Jacto, durante o painel sobre a preparação das gerações para liderar e preservar o legado.
Em sua exposição, Ricardo trouxe a palavra Shalom, associada à paz, e apresentou cinco elementos para a preparação de gerações: propósito e visão de longo prazo, estrutura de governo, acordo sócio-familiar, valores fundamentais e equilíbrio emocional e espiritual.
A abordagem acrescentou uma dimensão humana especialmente relevante ao debate.
Talvez tenha me emocionado justamente por reconhecer, naquela reflexão, que os desafios de uma empresa familiar ultrapassam as decisões empresariais. Existem vínculos, expectativas, histórias compartilhadas e responsabilidades afetivas que acompanham as escolhas feitas ao longo das gerações.
Conforme uma família cresce, também aumentam a diversidade de interesses, as experiências individuais e as possibilidades de divergência. A continuidade exige mecanismos que permitam administrar essas diferenças preservando a legitimidade das decisões e a qualidade das relações.
A estruturação familiar pode representar uma manifestação concreta de cuidado com as próximas gerações.
Estabelecer regras de ingresso na empresa, critérios de remuneração, mecanismos de saída societária, políticas de dividendos e instâncias de resolução de conflitos contribui para reduzir ambiguidades que poderiam comprometer tanto os negócios quanto os vínculos familiares.
Esses instrumentos precisam conviver com confiança, respeito e disposição para o diálogo.
A paz familiar, sob essa perspectiva, pode ser compreendida como resultado de relações maduras, responsabilidades bem definidas e capacidade de administrar divergências de maneira construtiva.
Há uma conexão evidente com a reflexão de Daniela Lupo: acolher o contraditório também pode ser uma forma de preservar a harmonia, porque permite que diferenças sejam discutidas antes de se transformarem em conflitos mais profundos.
Ao ouvir Ricardo, pensei também sobre o peso das responsabilidades que assumimos como sucessores. Muitas vezes, a dedicação à preservação do negócio ocupa grande parte da nossa energia e atenção. A reflexão sobre a paz nos convida a considerar, com a mesma seriedade, a qualidade das relações que desejamos preservar ao longo desse caminho.
O que realmente deixamos para a próxima geração?
Ao final do encontro, retomei mentalmente a história dos Matarazzo e as experiências compartilhadas pelas famílias empresárias.
Pensei também na provocação apresentada por Antônio Carlos Pipponzi, da RD Saúde, em uma palestra cujo título sintetiza parte importante dessa discussão: “Aquilo que Não Está no Balanço: O Verdadeiro Legado das Famílias Empresárias”.
O patrimônio financeiro é uma dimensão fundamental da continuidade. Entretanto, a capacidade de preservá-lo depende de outros ativos construídos ao longo do tempo: conhecimento, reputação, confiança, cultura, competências e qualidade dos mecanismos de decisão.
Esses elementos exigem investimento e desenvolvimento permanente.
A sucessão, por sua vez, precisa alcançar diferentes dimensões. É necessário preparar lideranças capazes de conduzir os negócios, acionistas qualificados para exercer a propriedade e estruturas de governança que assegurem clareza nas responsabilidades e legitimidade nas decisões.
A longevidade também exige disciplina na alocação de capital, capacidade de adaptação e maturidade para reconhecer que as condições enfrentadas pelas próximas gerações serão diferentes daquelas vividas pelos fundadores.
Ao longo de quase quatro décadas de história da empresa fundada por minha família, aprendi que cada fase do negócio exige respostas diferentes. Os desafios da fundação, da expansão, da recuperação e da consolidação demandam competências específicas, e a responsabilidade de quem assume a liderança envolve compreender o que recebeu, avaliar o que precisa evoluir e desenvolver condições para o futuro.
Quando olho para os últimos anos, percebo que algumas das decisões mais importantes estiveram relacionadas à construção de estruturas que permitissem à organização funcionar com maior autonomia, clareza e capacidade de resposta. A formação de lideranças, o fortalecimento dos processos decisórios e a disciplina no acompanhamento dos resultados passaram a fazer parte dessa responsabilidade.
Também aprendi que o exercício da sucessão exige uma combinação permanente de respeito à história e disposição para transformar. Os fundadores construíram as condições que permitiram ao negócio existir e crescer. Cabe às gerações seguintes compreender essa trajetória, preservar seus fundamentos e desenvolver as competências necessárias para responder a novos desafios.
É nesse contexto que, para mim, a governança ganha seu significado mais profundo.
Ela permite organizar responsabilidades, desenvolver critérios de decisão, acolher perspectivas diferentes e construir mecanismos capazes de sustentar a organização diante das mudanças de liderança, de mercado e de geração.
Talvez a principal responsabilidade de uma geração seja entregar à seguinte uma organização com maior capacidade de decidir, aprender, competir e preservar seus valores.
E essa construção começa muito antes da próxima sucessão.
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Referências
– McKinsey & Company e IBGC (2025). Negócios familiares: diversificar, atrair talentos e profissionalizar para assegurar longevidade. Pesquisa global com 270 empresas, incluindo 65 brasileiras. https://www.mckinsey.com.br/our-insights/all-insights/negocios-familiares
– McKinsey & Company (2026). Sucessão de CEO em empresas familiares: como construir valor quando o futuro muda de direção. https://www.mckinsey.com/br/our-insights/all-insights/sucessao-de-ceo-em-empresas-familiares
– PwC (2025). 12th Global Family Business Survey: Reclaiming Advantage. Pesquisa com 1.325 líderes e proprietários em mais de 60 territórios. https://www.pwc.com/gx/en/issues/business-model-reinvention/family-business-survey.html
– Deloitte. Next Generation Family Business Survey. Quinta edição da pesquisa global sobre negócios familiares. https://www.deloitte.com/br/pt/services/deloitte-private/research/next-generation-family-business.html
– Amcham Brasil (2026). Encontro da Família Empresária, 18 e 19 de outubro. Reflexões e registros das apresentações de Gabriela Baumgart, Claudia Penido, Antônio Carlos Pipponzi, Daniela Lupo, Lizete Ribeiro, Marco Billi, Ricardo Nishimura, Fernando Castellani e WePeople.
Fotos: Matheus Campos